Analyser un problème complexe grâce à un arbre de questionnement (résolution de problème).Lorsqu'on conduit une réflexion stratégique, les questions semblent souvent se bousculer et y répondre est d'autant plus délicat que les réponses dépendent la plupart du temps les unes des autres. Comment être exhaustif sans être redondant ? Cette session propose donc une méthode de résolution de problèmes adaptée à la réflexion stratégique : l'arbre de questionnement. Cette méthode, utilisée par de très nombreux consultants, permet de structurer la réflexion et de hiérarchiser rapidement les questions et les objectifs stratégiques. Elle est ici illustrée par deux cas concrets permettant une appropriation rapide.
Wanneer we een strategische analyse maken, komen er vaak allerlei vragen in ons op. Het beantwoorden van die vragen is vaak lastig omdat de antwoorden meestal van elkaar afhankelijk zijn. Hoe kunnen we alles aan bod laten komen zonder dat er overlap ontstaat? In deze sessie maakt u kennis met een methode voor het oplossen van problemen die met name geschikt is voor strategisch denken : de probleemboom. Deze methode, die wordt gebruikt door talloze adviesbureaus, helpt u om uw gedachten te ordenen, prioriteiten te stellen en strategische doelen te identificeren. Opdat u de methode van de probleemboom snel onder de knie krijgt, gebruiken we twee concrete voorbeelden ter illustratie.
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En quoi les grands groupes multi-activités sont-ils concurrents ? Pourquoi une maison-mère va-t-elle acquérir une nouvelle activité ? Comment cette maison-mère va-t-elle s'y prendre pour développer la performance de son portefeuille de métiers ? Autant de questions stratégiques dont vous trouverez les réponses dans cette session.
Après ce cours, vous auriez appris:
● Les déterminants de la concurrence entre groupes
● Comment la maison mère apporte de la valeur à ses activités
● Les trois modalités de l’avantage parental
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Cette session fait le point sur un débat qui a animé la recherche universitaire pendant plusieurs années. Faut-il penser, comme le défend Richard d'Aveni, que c'est la taille d'une entreprise qui détermine son succès ? Ou faut-il croire, comme Michael Porter, que ce sont les caractéristiques d'une industrie qui déterminent la performance d'une entreprise ? La critique du modèle de Porter s'est structurée en 3 axes principaux autour desquels cette session est organisée.
Après ce cours, vous auriez appris:
Pourquoi l'on peut dire que le modèle de Porter:
● est limité dynamiquement ?
● rend mal compte du phénomène d'Hyper compétition ?
● confond les sources d'efficacité opérationnelle avec les sources de performance organisationnelle ?
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Comment créer et conserver un avantage concurrentiel durable dans un système de libre concurrence ? Comment utiliser les interactions entre les différents acteurs de la dynamique concurrentielle pour prendre le lead sur un marché ? C'est ce que cette session vous permet de découvrir en faisant le point sur la théorie de l'avantage concurrentiel, développée par Michael Porter aux Etats-Unis dans les années 80, et qui est devenue la théorie fondatrice de la stratégie des organisations.
Après ce cours, vous auriez appris:
● Quels sont les critères d'analyse de la situation concurrentielle d'une entreprise (cinq forces) ?
● Comment se crée la dynamique concurrentielle sur un marché ?
● Quelles sont les stratégies qui permettent d'assurer un avantage concurrentiel durable ?
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